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K. Matyas, A. Rosteck:
"Die Kerneigenleistungstiefe in Wertschöpfungslisten";
WINGbusiness (eingeladen), 2 (2007), S. 18 - 23.

Unternehmen in westlichen Industrieländern sehen sich ver-schärftem internationalem Wettbewerb, gesteigerten Service- und Qualitätsansprüchen der Kunden und steigendem Druck zur Pro-duktivitätserhöhung ausgesetzt. Es ist für die Entwicklung der Unternehmen von großer Bedeutung mit geschulten, flexiblen und eigenverantwortlichen Mitarbeitern und einer vernetzten, global agierenden Organisation auf diese Herausforderungen zu reagieren.
Im Rahmen von Reorganisationsprojekten sollte überprüft werden, ob und welche Verbesserungspotenziale ausgeschöpft werden können, um die hohe Qualität der Produkte sowie die Effizienz - insbesondere in den indirekten Bereichen - durch ge-eignete Organisationsstrukturen sicherzustellen und zu verbes-sern.
Der Einsatz der Methode KET (Kerneigenleistungstiefe) ist eine Unterstützung bei der Entscheidung, welche Prozesse z.B. direkt an der Produktionslinie von eigenem Personal durchgeführt wer-den sollten und welche Tätigkeiten fremd vergeben werden kön-nen. In globalen Wertschöpfungsnetzwerken kann so eine "Fremdvergabe" auch innerhalb des Konzerns erfolgen und im Rahmen von Zentralfunktionen oder regional gebündelt werden.
Die Methode wurde im Zuge eines angewandten Forschungs-projektes bei RHI einem global agierenden Unternehmen, für das der Begriff "Global Value Chain" sehr treffend ist, erfolgreich eingesetzt.

Make-Or-Buy, Kerneigenleistung, Fremdvergabe, Outsourcing

http://publik.tuwien.ac.at/files/pub-mb_5982.pdf