[Back]

T. Hirm:
"Einflussfaktoren der Kommunikation auf den Projekterfolg im Bauprojektmanagement";
Supervisor, Reviewer: A. Kropik, G. Goger, U. Bauer; Institut für interdisziplinäres Bauprozessmanagement, 2020; oral examination: 2020-10-15.

This doctoral thesis is about communication between partners in large-scale construction projects in Austria considering systems theory. The thesis is answered in four main steps. The first step works out perception of three theoretical bases: systems theory, the governance of social systems and communication methods. The findings lead to general principles. These principles help as an observation filter in the discussion about the theories of the construction project management. On the basis of semi-structured expert interviews theoretical findings are reviewed. This empiric methodology of Reconstructive Qualitative Social Research is an important part in the third step of this research paper. The interviews are analysed and findings compared to theory. In the fourth and final step, the confirmed results are implemented into recommendations for practice. The management of construction projects is done by people. A group of people who are in relationship with each other and functioning common purposeful action and interaction constitutes a social system. So do partners in construction projects. Therefore it is proven that people are the key to improving communication which leads to success in construction projects. The model of the development stages to a functioning social system provides a common thread for improvements. The model describes the mastery of various complexities: Assimilation of resources, Creation of roles and relation of structure, Synchronization of roles in the process and policies, Selection of possibilities due to reflection, Potential self-limitation. At the assimilation stage, it is recommended to pay attention to the entire mindset of project participants when awarding contracts. The mindset consists of the entire inner cognitive structures. In addition to technical skills, which should be a prerequisite, attitudes and values are particularly relevant success factors. The central characteristics include trust, a solution-oriented approach, proactivity and individual responsibility. The best prerequisites only come into effect when there is personal compatibility with other project participants. In the structure of construction projects, more attention must be paid to a clear definition and fulfilment of roles. Roles are the bundles of expectations that are placed on a person or a group of persons. Functional expectations such as agreed performance specifications are among the trivial elements. Dysfunctional gaps and overlaps already exist. In addition, it is important to reflect actions expected in the agreements and the implementation of the project role. Due to different understandings of the various concrete project participants, there are great differences in the expectations of actions. Dealing with these expectations eliminates differences and eliminates effects of disturbing communication. The endowment of decision-makers, such as project managers and project controllers, with (financial) decision-making powers is well known, although often not implemented in a functional way. More important than the formal endowment is the confirmation of the competence provider. If the building owner continually ignores the project manager, his/her decisions will soon be ignored. This leads to uncertainty and paralysis. The consequences are increased documentation, slower decision-making processes and communication problems such as mistrust. They mean effort, delays and additional costs. Often project control structures are put into practice hierarchically. This is in contradiction to the social and contractual structure. In modern construction projects, this has already long been a matter of negotiation and network systems. The prerequisites for their functionality must first be created: trust, self-binding, self-restraint and the ability to reflect. The entire construction process works through the chronological synchronization of its individual processes: the time schedule. The importance of the development stage of process and rules goes far beyond this. Communication processes in construction projects only work when personality structures are synchronized. This means that people first have to get to know each other, deal with each other, learn to understand each other and so find a way to a functioning and efficient working method. This can be left to chance and it can be brought about professionally in a focused way. This also applies to individual understanding of the jointly imposed rules and values of each participating person. The above-mentioned criteria are anything but trivial. What is still understood by most people on the technical, factual level is apparently not given much attention in terms of implementation. The systemic and social criteria are less well known. In any case, they are largely described in teaching and literature, and their specific treatment and processing is the prerequisite for functioning systems. The stage of development of reflection on the factual and technical level is essentially left to institutions and processes external to the project. Concrete pursuit in construction projects is only slowly and sporadically found, for example in so-called start workshops and builders' breakfasts. The targeted implementation through communication and questioning is particularly expandable. After all, for building projects to function properly, it is necessary to integrate their participants. Prerequisites for integration can be created through systemic-communicative reflection. What used to guide joint ventures unconsciously is now frowned upon by fear of consequences of compliance rules. Instead of joint lunches, beer at the end of the day and corrupt actions, consciously targeted processes can be used. In place of escalation steps, reflective leaders could be set. In any case, the client will have to provide space and time and the contractor will have to calculate the necessary expenses.

Die vorliegende Forschungsarbeit behandelt die Frage, wie "die Kommunikation zwischen den Beteiligten im Bereich von Großbauvorhaben im Hochbau in Österreich unter Berücksichtigung der Theorie sozialer Systeme verbessert werden" kann, in vier Schritten. Der erste Schritt erarbeitet Erkenntnisse aus drei Basistheorien: Theorie sozialer Systeme, Steuerungstheorie und Kommunikation. Die Erkenntnisse aus den Basistheorien sind in eine Sammlung von Grundsätzen übergeführt. Im zweiten Schritt ist durch diesen Filter die Theorie im Bauprojektmanagement beobachtet und disktutiert. Der dritte, empirische, Teil überprüft die theoretischen Erkenntnisse anhand von Experteninterviews, einer Methodologie qualitativer Sozialforschung. Im vierten und letzten Schritt sind die bestätigten Ergebnisse in Empfehlungen für die Praxis übergeführt.Die Abwicklung von Bauprojekten erfolgt durch Menschen. Eine Gruppe von Menschen, die wie in Bauprojekten miteinander in Beziehung und funktionierender gemeinsamer zweckmäßiger Aktion und Interaktion stehen, stellen ein soziales System dar. Es bestätigt sich, beim Menschen zur Verbesserung der Kommunikation und des Erfolgs in Bauprojekten anzusetzen. Der Verbesserung fachlicher Qualifikationen können eine Reihe weiterer Kriterien hinzugefügt sein. Einen roten Faden für Verbesserungen bietet das Modell der Entwicklungsstufen zum funktionierenden sozialen System. Das Modell beschreibt die stufenweise Bewältigung unterschiedlicher Komplexitäten durch: Assimilation von Ressourcen, Bildung von Rollen und Relationen zur Struktur, Synchronisation der Rollen in Prozessen und Regeln, Selektion von frei werdenden Möglichkeiten durch Reflexion und potentielle Selbstbeschränkung eigener Möglichkeiten in der Integration. Auf der Stufe der Assimilation ist zu empfehlen, bei Vergabe Augenmerk auf das gesamte Mindset von Projektteilnehmern zu setzen. Das Mindset besteht aus der Gesamtheit der inneren Kognitionsstrukturen. Neben fachlichen Fähigkeiten, die voraussetzbar sein sollten, stellen Einstellungen und Werte besonders relevante Erfolgsfaktoren dar. Zu den zentralen Ausprägungen gehören Vertrauen, Lösungsorientierung, Proaktivität und Eigenverantwortung. Die besten Voraussetzungen kommen erst dann zur Wirkung, wenn die personelle Kompatibilität mit den anderen Projektteilnehmern gegeben ist.In der Struktur von Bauprojekten muss verstärkt Augenmerk auf die klare Abgrenzung und Erfüllung von Rollen gelegt sein. Rollen sind die Bündel an Erwartungen, die an eine Person \bzw Personengruppe gelegt sind. Die funktionalen Erwartungen wie vereinbarte Leistungsbilder zählen zu den trivialen Elementen. In realen Projekten bestehen von Haus aus Lücken und Überlappungen. Darüber hinaus geht es darum, die zu den Vereinbarungen und der Umsetzung der Projektrolle erwarteten Handlungen zu reflektieren. Aufgrund unterschiedlicher Verständnisse der verschiedenen konkreten Projektteilnehmer bestehen große Differenzen. Die Auseinandersetzung mit diesen Differenzen räumt sie aus und beseitigt den die Kommunikation störenden Effekt. Die Ausstattung von Entscheidungsträgern wie Projektleiter und Projektsteuerung mit (finanziellen) Entscheidungskompetenzen ist bekannt, wenn auch häufig nicht funktionsfähig umgesetzt. Viel wichtiger als die bloß formale Ausstattung ist jene mit bestätigenden Handlungen durch den Kompetenzgeber. Overrult der Bauherr laufend seinen Projektleiter, finden seine Entscheidungen bald keine Beachtung. Das führt zu Unsicherheit und Lähmung. Die Folgen sind erhöhte Dokumentation, langsamere Entscheidungsprozesse und Kommunikationstörungen wie Misstrauen. Sie bedeuten Aufwand bzw Verzögerungen und Mehrkosten. Sehr häufig werden Projektsteuerungsstrukturen hierarchisch gelebt. Das steht im Widerspruch zur sozialen und vertraglichen Struktur. Es handelt sich in modernen Bauprojekten seit langem um Verhandlungs- und Netzwerksysteme. Die Voraussetzungen für ihre Funktionsfähigkeit muss erst geschaffen sein: Vertrauen, Selbstbindung, Selbstbeschränkung und Reflexionsfähigkeit. Der gesamte Bauprozess funktioniert über die chronologische Synchronisierung der Einzelprozesse: dem Terminplan. Die Bedeutung der Entwicklungsstufe Prozesse und Regeln geht weit darüber hinaus. Der bzw die Kommunikationsprozess(e) im Bauprojekt funktionieren erst, wenn die Persönlichkeitsstrukturen synchronisiert sind. Dh die Menschen müssen sich erst Kennenlernen, sich miteinander auseinandersetzen, sich verstehen lernen und so den Weg funktionierender und effizienter Arbeitsweise finden. Das kann dem Zufall überlassen sein und es kann fokussiert professionell herbeigeführt werden. Das gilt auch für das individuelle Verstehen der gemeinsam auferlegten Regeln und der Werte jeder teilnehmenden Person. Die genannten Kriterien sind alles andere als trivial. Was auf der fachlichen, sachlichen Ebene von den meisten noch verstanden ist, findet für die Umsetzung scheinbar dennoch zu wenig Aufmerksamkeit. Die systemischen und sozialen Kriterien sind bereits weniger bekannt. Jedenfalls weitgehend unbeschrieben in Lehre und Literatur ist deren gezielte Behandlung und Bearbeitung zur Herstellung der Voraussetzung funktionierender Systeme. Die Entwicklungsstufe der Reflexion (Auseinandersetzung, Abstimmung und Lernen) ist auf der sachlich-fachlichen Ebene im Wesentlichen projektexternen Einrichtungen und Prozessen überlassen. Konkrete Verfolgung in Bauprojekten finden sie erst langsam und vereinzelt wie zB in so genannten Start-Workshops und Bauherrenfrühstück. Die gezielte Umsetzung durch Kommunikation und Fragestellung ist ganz besonders stark ausbaufähig. Schließlich bedarf es für echte Funktionsfähigkeit von Bauprojekten der Integration seiner Projektteilnehmer. Die Voraussetzungen für Integration können durch systemisch-kommunikative Reflexionen geschaffen sein. Was früher gemeinsame Unternehmungen unbewusst geleistet haben, ist mittlerweile durch Angst vor Konsequenzen aus Compliance-Regeln verpönt. An die Stelle gemeinsamer Mittagessen, dem Feierabend-Bier und korruptiven Handlungen können bewusst und gezielt geführte Prozesse treten, an die Stelle von Eskalationsstufen, reflexive Führungspersönlichkeiten. Jedenfalls wird seitens Auftraggeber Raum und Zeit zur Verfügung gestellt und seitens der Auftragnehmer die erforderlichen Aufwendungen einkalkuliert sein müssen.

https://repositum.tuwien.at/bitstream/20.500.12708/15964/2/EINFLUSSFAKTOREN%20DER%20KOMMUNIKATION%20AUF%20DEN%20PROJEKTERFOLG%20IM%20BAUPROJEKTMANAGEMENT.pdf